Dans le monde de l’entreprise, le terme « penser outside of the box » est devenu un leitmotive, presque une incantation. Nous la retrouvons à tous les stades : transformation organisationnelle, transformation managériale, créativité, innovation, labs, etc. Dans ce billet, je vais m’appuyer sur le méta-modèle de la Spirale Dynamique pour éclairer le contenus des différentes « boites » dans lesquelles nous pouvons nous retrouver pour penser.

 

 

Albert Einstein

En prémisse, je rappellerai également la phrase habituellement attribuée à Albert Einstein: « Vous ne pouvez pas résoudre un problème au même niveau de pensée que ce qui l’a créé. » Cela veut dire qu’un problème créé en bleu (ambre chez Wilber),soit dans un  système pyramidal, avec mindset « ordre et contrôle » ( KPIs, reporting à outrance, comportement imposés par le SI, etc. ) ne pourra se résoudre qu’avec une pensée « orange » à minima. Même chose pour des problématiques de type orange ( individualisme, compétition, utilisation de l’humain à outrance, etc.) qui ne pourront se résoudre qu’avec un niveau de pensée (paradigmatique) vert et au-delà (jaune – opale chez Wilber – et même turquoise.

 

Points cruciaux (Mindsets & approches/outils)

Einstein nous dit d’aller travailler avec des Mindsets (niveau paradigmatique) et des approches/outils postérieurs à minima de ceux qui ont créé les problématiques. Il est par contre important d’entendre et de comprendre les points qui suivent :

  1. Il est crucial d’implémenter le côté « sain » du niveau paradigmatique approprié (le suivant direct dans la spirale). Dans le cas des administrations (et des hôpitaux) encore très bleu/ambre dans le mindset, c’est de l’orange « malsain » qui a été introduit, et de plus avec une approche très bleue (la « vérité » qui arrivait par une imposition top down !)
  2. Plus l’outil et le mindset associé des accompagnants est « avancé », plus les changements/transformations sont rapides, et ce à partir de jaune/opale. le niveau vert étant un niveau transitoire est lui plutôt lent ( voir le billet : Aller très vite en intelligence collective ). En effet, le niveau paradigmatique vert étant le « terminator » du 1er tour de la SD, il va s’opposer aussi bien à l’absolutisme de bleu/ambre et aux excès d’orange » (voir par exemple le coté vert malsain que nous retrouvons chez certains zadistes). De plus, sont approche relativiste donne le même « poids » à toutes les voix ce qui augmente exponentiellement le temps de parole sans avoir forcément de solution concrète à la fin (voir le mouvement « nuit debout »). Ce Mindset étant également très axé sur le DIY (Do It Yourself = je fais moi-même, même si je n’ai pas forcément les compétences, je trouve de toute façon toutes les infos dans des livres ou même gratuitement sur le net !! )
  3. Les approches (réellement) jaune-opale sont donc SYSTEMIQUES (le client est le Système, et plus les individus)
  4. Les approches turquoises sont encore TRES RARES…
  5. Il est crucial que le(s) dirigeant(s) ET l’équipe qui accompagne culmine A MINIMA dans le niveau visé ainsi que le niveau des approches/outils utilisés ( « être » en jaune/opale quand on utilise des outils jaunes/opales, idem à plus forte raison pour le turquoise)

Quelques outils par niveau de SD

Ci-après vous trouverez une liste non exhaustive d’outils regroupés en fonction de leur positionnement sur la SD. Comment s’en servir? Si votre organisation est globalement dans de l’orange, et que l’intention est de la faire progresser vers du vert, n’utilisez que des outils de type « vert » et au-delà (en sachant que au-delà signifie : plus rapide et plus facile).

L’autre utilisation de l’échelle est donc : choisir des outils jaune/opale pour passer plus rapidement de orange à vert, et éventuellement pouvoir le faire vite ET en douceur avec des approches turquoise. Dans ces conditions nous avons besoin impérativement de valider les critères suivant :

  • Dirigeant déjà bien ancré en vert (mindset, niveau paradigmatique): coaching génératif ou équivalent (travail sur les croyances) si besoin de changement de Mindset.
  • Accompagnateurs/facilitateurs bien ancrés en jaune/opale si utilisation d’outils jaune/opale, ou turquoise dans le cas d’utilisation d’outils turquoise.

En partant du niveau bleu/ambre, avec sa « vérité ultime » et son « ordre et contrôle », nous voyons arriver ensuite, dans l’ordre d’apparition :

1.0 Orange. En orange nous trouvons toutes les approches qui ont comme objectif d’augmenter les performances, d’améliorer les choses (temps, qualité, rentabilité, etc…) : coaching de performance, consulting (benchmarking puis duplication), lean, kanban, qualité totale, etc.

2.0 Vert. Ici nous trouvons les divers approches souvent labélisées « intelligence collective », en réalité plutôt de l’intelligence collecté (il y a collecte des intelligences individuelles des participants): Forum ouvert, world café, design thinking, usage de post its, serious games, co-développement (tous les co- en fait), tous les approches open-x, etc.

3.0 Jaune/Opale. ce niveau voit apparaître les approches systémiques de 2e génération : divers types de constellations, coaching systémique d’organisation, démocratie profonde, travail sur les Mondes, fish bowl, etc.

4.0 Turquoise. Ce niveau dispose encore peu d’outils (lié au faible pourcentage de la population étant dans ce niveau paradigmatique), nous y trouvons la Théorie U et surtout, une variante plus aboutie ( car étant le résultat d’une 40e d’année de recherche, voir http://www.jfinsights.com/passer-de-la-theorie-u-a-la-theorie-j/ ), le mode génératif qui se décline en individuel et en collectif (et qui démarre en fait d’emblée dans le bas du U). A noter, que beaucoup d’approches de type violet sont régulièrement interprétées comme étant du turquoise, le violet étant le niveau un tour antérieur à turquoise.

Dangers et sables mouvants

Beaucoup de danger et pièges entourent la SD et son utilisation. Se situant assez haut dans les niveaux logiques de Bateson/Dilts ( voir : http://www.jfinsights.com/niveaux-logiques-dilts-revisites/ ), à un niveau se situant entre valeurs et identité, et assez loin du niveau « comportements ». Il est donc aisé de mal interpréter un comportement (que nous pouvons voir) pour le relier à un mème de valeur (couleur).

Une des confusions classique est l’identification erronée d’un individu à un niveau d’existence de la SD. En effet, jusqu’au niveau jaune/opale, le Mindset interprète les niveaux comme une hiérarchie, plus c’est en haut, mieux c’est! Cela a pour conséquence que les individus en orange se voient souvent en jaune/opale, et ceux en vert se voient en turquoise… je me souvient d’un atelier que j’animais au congrès de l’intelligence collective à Avignon, avec une participante qui voulait à tout prix se qualifier elle-même en turquoise au motif qu’elle pratiquait la méditation et qu’elle était très emphatique …

Je me souviens également d’un jeune homme dans le milieu de sa vingtaine qui faisait récemment un exposé sur la SD et selon lui, les peurs afférentes, avec comme seul bagage la lecture du livre de Frédéric Laloux, Reinventing organisations. Dans ce livre, l’auteur, incluant sa propre recherche et expérience spirituelle dans son livre, attribue d’ailleurs le niveau opale (jaune en SD) à ce qui est en fait un vert très sain (et altruiste).

Un autre « danger » peut venir de la personnes encore bien ancré en orange, utilisant des outils verts voire jaunes (holacracie par ex.) dans une optique orange, comme augmenter la rentabilité en cherchant à supprimer le management…

Un  « danger » encore différent serait de vouloir transformer le Système (avec un grand S) avec un Mindset et des outils vert : je vois cela très souvent, surtout dans des groupements ou des associations centrés sur l’évolution du management ou de l’innovation dans les entreprises…

 

Courage & audace

Ce chapitre s’adresse principalement aux Dirigeant(e)s. Transformer son organisation demande du courage et de l’audace, pour déjà commencer à  remettre en question sa propre « boite », son niveau paradigmatique. or il est plus simple de faire appel à un cabinet de consultants ou coachs afin qu’ils viennent implémenter/utilser des outils que de remettre en question ses propres systèmes de croyance. Pour mémoire:

  • La limite d’une organisation est donnée par le niveau de son/sa Dirigeant(e)
  • La vitesse de transformation est limitée par le Système lui-même. Cette limite n’est atteinte qu’avec des approches jaunes ou turquoise, les approches oranges et verte étant beaucoup plus lentes que ce que le Système pourrait « encaisser », d’où le leitmotive classique : « transformer une organisation, une culture est très long et très difficile » (j’ai même lu qu’il fallait 10 ans pour y arriver !)

Avoir un/des intervenants formés à la SD est une différence qui fait la différence.

 

D’où est-ce que je pars pour vous écrire tout cela ?

Je pars déjà de mon expérience personnelle et professionnelle. J’ai vécu le « points gamma » de fin de vert en juin 1971, à la réception de mon bulletin de notes de fin de seconde. Mon Mindset s’est alors orienté sur du jaune/opale. Ce Mindset m’a permis d’évoluer avec aisance dans un monde majoritairement orange jusqu’en 2010 ou j’ai vécu mon « point gamma » de fin de jaune/opale. Le Mindset a donc évolué vers le turquoise, avec les premiers « outils » turquoise qui m’ont été soumis. c’est également en 2010 que je me suis formé à la Spirale Dynamique pendant une 50e d’heures.

Pour information, les estimations (mesurées) de la SD donnent environ :

  • en vert : 10% de la population mondial (plus en France)
  • en jaune/opale : 5% de la population mondiale
  • en turquoise : # 0,5% de la population mondial (estimation grossière de par manque de données suffisantes)

Même si en France nous étions au double de la moyenne mondiale (hypothèse plausible ), cela ne ferait que 20% en vert, 10% en jaune et 1% en turquoise!

Vous avez des questions ou des remarques sur ce billet ? Osez (courage & audace) demander un complément d’éclairage !

Faciliter la transmutation en douceur des individus et des organisations dans la facilité et la célérité. 
Booster l’innovation disruptive.