Le feed-back est un outil de choix dans le monde du management. C’est en effet un outil quasi idéal pour permettre au manager d’améliorer les performances des membres de son équipe.

feed-foreward-feed-back-coaching-entreprise

 

Le feed-back (nourrir en arrière) est un terme anglo-saxon qui a été introduit dans les années 30 par Harold S. Black et qui indique, dans un circuit électronique, une boucle de rétroaction dans un système afin de corriger une dérive de résultat par rapport à une consigne donnée. Il est également appelé contre-réaction ou rétro-action négative.

 

En se référant aux niveaux logiques de changement et d’apprentissage (Bateson / Dilts ) :

Niveau logique Description Questions
Rôle  Le/les rôles spécifiques que nous endossons  Qui ?
Croyance Nos croyances conscientes et surtout inconscientes, nos paradigmes, état d’esprit, … Pourquoi ?
Capacité Savoir, savoir-faire, savoir-être, etc. Comment ?
Comportement Ce qui est dit, fait. Que ?
Environnement Les résultats spécifiques et mesurables Quoi, combien, quand ?

 

Nous pouvons voir différents types de critères (KPI) dont la mesure peut avoir un décalage par rapport à un objectif « idéal » :

 

  • Sur le niveau « Environnement » : résultats (chiffre d’affaires, quantités produites, livrables, etc.)
  • Sur le niveau « Comportements » : comportements inappropriés entre collègues, avec un client, un supérieur, subalterne, etc.
  • Sur le niveau « Croyances » : un état d’esprit/culture inapproprié (individualisme, discrimination, sabotage, mauvaise volonté, etc.)

A noter que plus nous montons dans les niveaux logiques, plus l’identification d’une éventuelle dérive demande de la subtilité et de la finesse car non directement mesurable.

 

En nous appuyant la phrase d’Albert Einstein : « Nous ne pouvons pas résoudre un problème au même niveau que ce qui a été à son origine », nous voyons apparaître un décalage dans le feed-back. En effet, si le « défaut » est dans le niveau environnement (pas assez de résultat), l’origine se trouve dans le niveau « Comportement », et les solutions vont se situer dans les niveaux supérieurs : Capacité, Croyances ou Rôle. Les actions correctrices seraient alors sur les différents niveaux :

  • Capacités : formation, tutorat, etc.
  • Croyances : coaching, mentoring, etc.
  • Rôle : précision et ou évolution du rôle (par le manager). A noter que ce niveau est de l’entière responsabilité de la hiérarchie dans un système taylorien !

NB : est rôle est endossé par une personne…. et un rôle n’est pas une personne !

Après avoir vu comment identifier la source du manque de réalisation de résultats, nous allons aborder l’art de faire un feed-back efficace et efficient.

 

Cependant, nous aimerions introduire la composante « Essentielle » des niveaux logiques :

Niveau égologique Niveau essentiel Description Questions

Rôle

<– Identité

Croyance

<– Valeurs Nos croyances conscientes et surtout inconscientes, nos paradigmes, état d’esprit, … Pourquoi ?

Capacité

<– Talents Savoir, savoir-faire, savoir-être, etc. Comment ?

Comportement

<– Contributions Ce qui est dit, fait. Que ?

Environnement

<– Champs/espace Les résultats spécifiques et mesurables Quoi, combien, quand ?

 

Les niveaux « Essentiels » concernent l’individu au plus profond de lui-même, et dans sa partie authentique la plus noble. Ils « nourrissent » la partie égologique de notre personnalité.

 

Le feed-back, en présentiel de préférence, va se dérouler en trois étapes principales:

  • Reconnaissance de ce que l’on apprécie chez la personne, de préférence sur les niveaux essentiels élevés ( Identité, Valeurs, Talents…) et aussi Comportements.
  • Éléments à améliorer. Et là nous avons deux options :
    • Nous indiquons les points sur lesquels il y a des axes de progrès à effectuer (approche directive dans un système taylorien) suite à des manques de résultats, et comment y arriver.
    • Nous demandons* à la personne comment elle envisagerait, de son point de vue, l’amélioration (approche participative, avec recherche d’autonomisation du collaborateur)
  • Reconnaissance sur des points bien traités dans les niveaux égologiques (Comportement, Capacité)
  • Prise de RDV pour un suivi éventuel.

 

* : une variante encore plus « puissante » est de demander à la personne pourquoi est a fait comme elle a fait… Et ensuite seulement lui demander comment elle aurait pu faire différemment pour obtenir le/les résultats escomptés au départ. Nous sommes là dans un mode de type coaching professionnel.

 

NB IMPORTANT :

Faites les reconnaissances sur les niveaux essentiels, par contre, JAMAIS aucune critique sur eux (même « constructive » pour amélioration) ; les « critiques », si vraiment nécessaires, ne sont à appliquer que sur les niveaux « comportement » et éventuellement « capacité »…

 

 

Le feed-back, comme son nom l’indique, nous ramène en arrière dans le temps. Or, nous n’avons aucune influence sur le passé…. D’où l’idée de chercher à influencer/anticiper (positivement) le futur : le feed-forward était né.

Dans le feed-foreward, nous retrouvons nos trois étapes clés du feed-back, avec cependant une différence dans le deuxième point :

  • Reconnaissance de ce que l’on apprécie chez la personne, de préférence sur les niveaux essentiels élevés ( Identité, Valeurs, Talents …)
  • Nous demandons à la personne comment elle envisagerait, de son point de vue, une façon de faire dans l’avenir qui permette l’obtention du résultat recherché (sans se référer au passé, en approche collaborative, en autonomie du collaborateur).
  • Reconnaissance sur des points bien traités dans les niveaux égologiques (Comportement, Capacité)
  • Prise de RDV pour un suivi éventuel.

 

Le feed-foreward nous amène donc dans un monde totalement différent du feed-back. Ce dernier peut exacerber des sentiments d’infériorité, de la mauvaise estime de soi, du mal être, etc. ce qui est évité dans le feed-foreward qui lui ne regarde que les axes d’amélioration et non les « erreurs » du passé, qui de toute façon, resteront inchangées et inchangeables…

 

Alors, quand allez-vous passez au feed-foreward ?

Accompagner la transmutation en douceur des individus et des organisations dans la facilité et la célérité. 
Booster l’innovation disruptive.