Il s’agit là du premier volet sur trois concernant la façon de responsabiliser puis d’autonomiser employée par le commandant David Marquet de l’US Navy.

L’exemple du Commandant Marquet est, à mon avis, d’un intérêt exceptionnel. Fonctionner en mode responsabilisant, engageant, autonomisant dans une startup digitale avec une moyenne d’âge de 25 à 30 ans est tout à fait différent que de responsabiliser et autonomiser l’équipage d’un sous-marin nucléaire de l’armée américaine !

 

David-Marquet

Dans ce premier chapitre, le Cdt Marquet, à titre préparatoire, nous invite à redéfinir son propre leadership. Voici ses principes pour responsabiliser puis autonomiser :

  1. Pensez « à neuf » à propos du Leadership

  2. Pensez long terme, même au-delà de l’étendue de votre mission

  3. Occupez-vous des autres sans vous préoccuper de vous !

  4. Soyez curieux.

  5. Faites quelque chose de différent.

  6. Créez des Leaders … pas des suiveurs.

  7. Visez l’Excellence … ne cherchez pas à juste éviter les erreurs.

Vous voyez probablement dans ces principes une forte inspiration provenant de S. Covey ….. voir le billet Les 8 habitudes de Covey

 

Pensez « à neuf » à propos du Leadership

La pensée habituelle pour le leadership est en terme de binôme leader/suiveur. Ce paradigme n’est plus approprié dans le contexte actuel de complexité ( monde VICA). Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Pourquoi avons nous besoin de « capacitation » (empowerment en anglais) ?
  • Comment nous sentons-nous quand quelqu’un cherche à nous « capaciter » ?
  • Quel est le niveau de confiance de votre organisation dans la prise de décision faite par une seule personne ou un tout petit groupe ? Quel en est l’impact ?
  • Quels type de modèle de leadership/management est utilisé dans votre organisation ?

 

 

Pensez long terme…. même au-delà de l’étendue de votre mission

Pour faciliter le succès à long terme, vous devez ignorer les systèmes de récompenses à court terme. Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Dans votre organisation, comment vos collaborateurs sont-ils récompensés pour ce qui arriverait après leur départ ? S’ils ne sont pas récompensés, comment pourraient-ils l’être ?
  • Est-ce qu’ils sont récompensés pour les succès de leurs collaborateurs ? Quel effet penseriez-vous que ce type de comportement aurait sur l’organisation ?
  • Les gens veulent-ils être oubliés après leur départ ? Pourquoi pensez-vous que cela arrive, et quel type d’impact sur l’environnement de travail pensez-vous que cela ait ?
  • Quand une organisation (équipe) fait moins bien après le départ d’un manager, qu’est-ce que cela dit sur le leadership de cette personne ? Comment l’organisation voit-elle cette situation ?
  • Comment les différentes perspectives d’horizon-temps affectent-elles vos décisions de leadership ?
  • Que pouvons-nous faire pour intensifier la pensée long terme ?

 

Occupez-vous des autres sans vous préoccuper de vous

L’idée est ici de prendre soin de votre équipe/organisation sans se préoccuper d’un éventuel retour (positif ou négatif) pour vous-même. Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Quelles sont vos pratiques de vie ? Êtes-vous prêt à investir dans les gens, investissement à long terme sans certitude de retour d’investissement ?
  • Quelles croyances empêchent les Leaders, mentalement ou émotionnellement, de renoncer au contrôle (prise en main, maîtrise des choses) ?
  • Qu’anticipez-vous de pire si vous renonciez au micro-management, au fonctionnement pyramidal (top down), au culte de la personnalité ?
  • Comment pourriez-vous faire en sorte que votre équipe projet interagisse différemment tout en utilisant les mêmes ressources ?
  • Comment vous y prendreriez-vous avec votre n + 1 pour qu’il vous laisse essayer une nouvelle façon de conduire un projet ?

 

Soyez curieux

Être curieux est se poser continuellement des questions sur « comment faire avancer les choses plus facilement ?  » Cela permet de nous focaliser sur ce que l’on ne sait pas encore ! Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Avez-vous besoin d’être la personne la plus intelligente de la pièce ? Expliquez de quelle manière vous pensez que c’est vrai ou faux …. et comment cela affecte votre relation avec votre équipe.
  • Jusqu’à quel degré les compétences techniques forment-elles les bases du leadership ?
  • Croyez-vous que la compétence technique soit une compétence personnelle ou une compétence collective/organisationnelle ? Justifiez votre réponse.
  • Comment savez-vous ce qui se passe en première ligne de votre organisation ?

 

 

Faites quelque chose de différent

Quand était-ce la dernière fois que vous avez sillonné votre organisation à pied pour entendre ce qui se dit de bien, de mal et de pire sur l’organisation pyramidale de votre structure ? Quels points seraient à changer/améliorer ? Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Dans quelle partie de votre organisation la souffrance et la frustration sont-elles les plus importantes ? Quelles sont les plus grandes frustrations des managers ? Quelles sont les frustrations des collaborateurs vis à vis de leur manager ?
  • A votre travail, pensez-vous que les personnes tendent plus vers un désir de changement ou plutôt vers la conservation d’une situation confortable avec le niveau actuel de performance ? Pourquoi pensez-vos que c’est comme cela, et quel serait selon vous la situation idéale à votre travail ?
  • Comment décrireriez-vous la culture de votre entreprise ? A quel niveau de généralisation se trouvent les comportements de soutenir les autres dans l’organisation et de faire progresser les choses ?
  • Par quel moyens les managers de votre organisation gardent la main mise ou donnent  la maitrise/contrôle sur les choses ?

 

 

Créez des Leaders, pas des suiveurs

Nous voyons ici clairement la 8e habitude de Covey : avoir des Leader à tous les niveaux. Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Qu’est ce qui rend le fait de faire ce que l’on vous dit de faire si attrayant ? Les gens veulent-ils juste faire ce qu’on leur dit de faire ?
  • Si l’on diffusait une photo instantanée de votre entreprise de manière virale sur le net, que révélerait-elle de vos travailleurs ? Sont-ils des suiveurs passifs, juste motivés par le fait d’éviter les erreurs/fautes ?
  • Vos procédures renforcent-elles le modèle leader/meneur-suiveur ? Dans ce sens, est-ce que personnellement vous renforcez ou vous vous éloignez de ce modèle ?

 

 

Visez l’Excellence, ne cherchez pas à juste éviter les erreurs

L’objectif est ici de focaliser sur du « positif » plutôt que de cherche à éviter du « négatif ». Les cerveaux intégrant bien mieux le premier. L’évitement des erreurs est peut être un biais qui est apparu avec le développement des notions d’assurance qualité et de « zéro défaut »…..

Bonne nouvelle :  il apparait de plus que la réduction des erreurs est un sous-produit de la recherche d’excellence ! Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Quelles sont les façons qu’utilisent vos gens pour éviter les erreurs plutôt que de tendre vers la réalisation de l’Excellence ?
  • Comment les programme de réduction des erreurs ont-ils réduit l’incitation et la prise de risques , Expliquez les effets de tout cela et comment potentiellement revivifier l’initiative dans votre organisation ?
  • Avez-vous passé plus de temps à critiquer les erreurs qu’à célébrer les réussites ? Transcrivez les conversations que vous avez eues précisément. Quelles actions, étape par étape, pourriez-vous mettre en oeuvre pour remédier à cela ? Cela pourrait-il être appliqué à d’autres conversations ?
  • Quels sont les symptômes que vous avez remarqué de par l’évitement des erreurs ?
  • Quand les personnes décrivent leur emploi, laissent-ils transparaître un évitement des erreurs ou une quête d’excellence ?
  • Quelle a été la réponse de votre organisation à des erreurs passées ? Quel en a été l’impact sur l’état d’esprit des gens dans l’organisation ?
  • Quelles sont les motivations principales du middle management et des opérateurs en première ligne ? (pas ce qui est affiché devant la salle du conseil d’administration…)
  • Comment votre travail pourrait-il réduire les erreurs sans que le fait de réduire les erreurs devienne le point focal de votre organisation ?

 

A suivre ……..

Une intervention en vidéo du Cdt Marquet

 

Une autre vidéo d’animation

Accompagner la transmutation en douceur des individus et des organisations dans la facilité et la célérité. 
Booster l’innovation disruptive.