Nous entendons de plus en plus parler d’Holacracie, un peu moins de sa cousine en « open source », la Sociocratie. Dans les échos en « voix off » que j’entends, l’implémentation des procédures ne s’effectue pas forcément dans la facilité et la rapidité. Dans ce billet, je vais plus développer sur la base de Sociocratie. Ce qui est énoncé pour la Sociocratie est encore plus « vrai » pour l’Holacratie*, cette dernière étant bien plus « rigide » que la Sociocratie!

Les 4 piliers de la Sociocratie

La Sociocratie s’articule sur 4 piliers :

  1. Un travail par cercles
  2. Une prise de décision par consentement sociocratique (pas d’objection sérieuse argumentée)
  3. L’élection sans candidat des référents, animateurs, délégués, etc.
  4. Le double lien (dans le cas de hiérarchies entre différents cercles)

Notons au passage que ces 4 piliers sont des principes et non des règles strictes. Pour plus d’informations : https://fr.wikipedia.org/wiki/Sociocratie & http://www.sociocratie-france.fr/tag/sociocratie/

La Sociocratie (https://fr.wikipedia.org/wiki/Sociocratie) , conçue à la base il y a environ deux siècles par Auguste Comte qui voulait créer un système de gouvernance qui construirait une alliance entre les participants plutôt que de créer une opposition entre majorité et minorité comme en démocratie (ça ne vous rappelle rien ?)

Quel mindset derrière la Sociocratie ?

L’Holacratie partage le même « péché originel » que l’agilité : la généralisation ( https://www.jfinsights.com/communication-interpersonnelle-efficiente-trois-erreurs-courantes-eviter/ ) d’un ensemble de règles/procédures élaborées au sein d’équipes de développement informatique équipées de mindsets ad hoc, et que l’on cherche ensuite à reproduire (benchmark au niveau des comportements seuls, voir https://www.jfinsights.com/niveaux-logiques-dilts-revisites/ ) selon le modèle du consulting du XXe siècle ( niveau paradigmatique « orange » de la Spirale Dynamique). Or le mindset plutôt avancé (VERT-jaune voire VERT-JAUNE) que l’on retrouve assez souvent dans les équipes de développement des TI est en général fort éloigné du mindset des entreprises dans lesquelles on veut implémenter la sociocratie (qui se fait en général en douceur et de manière progressive) et l’Holacratie (qui elle se fait souvent de manière top down avec une vue « réduction des coûts » en arrière plan souvent présent.

Ce « péché capital » (copie de ce qui a marché dans une entreprise) ce retrouve également dans tous les « modèles » que l’on veut implémenter dans une entreprise sous couvert d’innovation managériale, au hasard (liste non exhaustive) :

  • modèle de « l’entreprise libérée » (FAVI)
  • Modèle Buurtzorg (infirmiers en réseau https://www.buurtzorg.com/about-us/ )
  • Modèle Holacracy one (Ternary Software, l’entreprise de Brian Robertson)

Or avoir le mindset, la culture ad hoc est quasiment incontournable si nous voulons que la « greffe » puisse prendre (en mode consultant expert, avec « imposition » du type « top down » de la direction générale. Et c’est justement là que le bât blesse! La Sociocratie, pour se développer pleinement, demande un niveau de mindset « jaune » au sens de la spirale dynamique : https://www.jfinsights.com/transformer-son-organisation-les-caracteristiques-de-teal-opale/ ). Pour arriver à titiller ce mindset, cela va demander une réelle transformation culturelle quasi systématiquement absente dans les diverses implémentations, d’où les diverses résistances et départs conséquents de managers (comme chez Zappos, USA).

L’holacracie de Robertson a tenter de combler le vide de la culture ad hoc en introduisant la « raison d’être » des rôles, ce qui est une bonne chose, mais ne génère pas forcément la culture appropriée.

Préconisations pour être efficace & efficient

La Sociocratie tout comme l’Holacratie reste dans des considérations purement « existentielles » ( voir : https://www.jfinsights.com/niveaux-logiques-dilts-revisites/ ). Quand nous avons besoin d’intervenir sur la Culture, nous passons par un travail avec et sur le Système, et la façon la plus efficace et efficiente de transformer le Système est, à notre connaissance, de passer par les niveaux Essentiels pour ensuite revenir aux niveaux existentiels.

Il s’agit donc dans un premier temps de faire émerger, pour les divers Systèmes (équipes, divisions, BU, entreprise globale), les éléments fondamentaux Essentiels que sont la Vision, la Mission et les Valeurs .

Pour plus de détails, vous pouvez vous reporter aux billets suivants :

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