Les notions de « bien-être au travail » et de « bonheur au travail » fait l’objet de nombreux articles depuis quelques années. Une hypothèse avancée par ses promoteurs est que le bien-être ou le bonheur au travail augmentent les performances et l’engagement des salariés.

 

Photo : Charlie Chaplin dans « les temps modernes » (1936)

Etude Gallup sur l’engagement des salariés

Le document qui sert de base à cette hypothèse est le rapport Gallup sur l’engagement des salariés. Le souci est que cette  étude est menée sur une base déclarative. Or, en fonction de notre humeur du jour, éminemment variable, nos réponses peuvent être fortement biaisées en plus de l’approximation subjective que nous pouvons avoir.

 

Mesurer objectivement l’engagement des salariés

L’idée pour cette mesure objective nous vient de Victor Waknine (fondateur du cabinet Mozart Consulting), qui s’est rendu compte que l’on ne peut pas mesurer objectivement le bien-être au travail, mais que dans le SIRH, il y a tous les éléments pour mesurer le « mal-être au travail »! En partant du postulat que le « bien-être au travail » était égal à 1 moins le « mal-être au travail », la possibilité de la mesure du bien-etre au travail, préalable individuel à un engagement collectif et du taux d’engagement était posé et l’I-BET (indice de bien-être au travail) était né !  

L’I-BET se présente sous une forme d’échelle graduée de 0 à 1.

Nous voyons que la zone optimale se situe entre 0,90 et 0,95, avec une zone 0,85-0,90 avec une bonne adhésion, et un début de la zone conventionnelle de bien-être au travail qui démarre à 0,85. L’indicateur montre bien sûr les faiblesses de niveau d’engagement, mais aussi les excès d’engagement (I-BET >0,95) avec ses risques de burnouts. L’I-BET est également un excellent outil pour pouvoir augmenter la productivité en réduisant les sources de « mal-être au travail » par un accompagnement ad hoc auprès des équipes le nécessitant. Une fois le constat quantifié et chiffré (y compris en coûts cachés et indirects), une phase d’amélioration voir de transformation peut être introduite. L’approche systémique globale de l’innovation organisationnelle ( Innovation organisationnelle par System’Hackoeur) trouve son terrains de prédilection.

 

Quid de la motivation du salarié/collaborateur ?

L’américain Daniel Pink nous fait part de ses recherches basées sur des études récentes. Daniel Pink est devenu « célèbre » après la reprise en leitmotiv du titre d’un de ses livres : « commencez par le pourquoi » (start with the why), très en vogue dans les communautés « Vertes » (au sens de la Spirale Dynamique – SD) et « opales » (au sens du livre de Frédéric Laloux).

Dan Pink estime que le modèle motivationnel « carotte et bâton » (mindset Bleu de la SD) devient vite contre-productif (il la nomme la motivation 2.0, le 1.0 étant basé sur le fait de remplir ses besoins vitaux, relatif au salaire). Il nous propose de passer à la motivation intrinsèque (qu’il appelle 3.0), ce qui consiste à s’appuyer sur trois points :

L’autonomie: « Les gens ont besoin d’être autonomes dans leurs tâches (dans ce qu’ils font), en termes d’équipe (avec qui ils le font) et par rapport à la technique (comment ils le font). Les entreprises qui permettent à leurs salariés d’être autonomes, parfois de façon radicale, sont plus performantes que leurs concurrents. »

La maîtrise. « Elle est un état d’esprit: elle requiert la capacité d’envisager ses propres possibilités comme étant non pas finies mais infiniment améliorables. La maîtrise suppose des efforts, des difficultés et une pratique délibérée La maîtrise est une asymptote, elle est impossible à atteindre entièrement, si bien qu’elle comporte à la fois un côté frustrant et un côté attirant. »

La finalité: « C’est à dire de trouver un sens à ce que l’on fait, un but qui dépasse notre propre condition. »

 

Alignement organisationnel

Une des façons de faire émerger et mobiliser ces trois axes, et qui est utilisé dans les tous premiers moments de l’innovation organisationnelle, est d’effectuer l’alignement organisationnel ( Alignement organisationnel ) de l’équipe, la BU ou l’entreprise en entier…

L’autonomie va s’adresser au rôle professionnel de la personne, le fait d’utiliser ses compétences, son intelligence et son bon sens pour organiser et optimiser ses activités professionnelles. Le travail dans l’alignement organisationnel va naturellement tendre vers une augmentation graduelle et en douceur du niveau d’autonomie, aussi bien en individuel qu’en collectif.

La maîtrise va s’adresser à l’évolution des compétences du salarié/collaborateur (cf GPEC, etc.) et donc aussi à son employabilité.Le travail dans l’alignement organisationnel sur les nouvelles capacités du Système va augmenter notablement ce critère, et ce pour la grande majorité des salariés/collaborateurs.

La finalité s’appuie sur le binôme « Vision + Mission » ( voir le billet sur le sujet) des individus, équipes, business units, organisations … L’approche par l’alignement organisationnel va donc avoir comme premier bénéfice l’augmentation de la motivation intrinsèque de l’organisation entière ( ).

 

Ci après un TEDx de Dan Pink sur la motivation intrinsèque :

 

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